4.3 Принятие решений на стратегическом уровне
На стратегическом уровне определяют цели, после чего принятие решений на стратегическом уровне должно быть сосредоточено на вопросах анализа среды и постановки широкомасштабных принципиальных задач, которые необходимы для достижения цели. Процесс принятия решений на стратегическом уровне должен также идентифицировать средства достижения цели и любые ограничения, которые могут сдерживать успешное выполнение работы. Именно на этом уровне могут быть приняты решения по изменению ранее поставленных целей, утверждению новых целей или включению изменений в производственную деятельность или проект для достижения поставленных целей.
Принятие решений на стратегическом уровне устанавливает основу для принятия решений на тактическом уровне, поэтому стратегические решения должны быть рассчитаны на более долгосрочную перспективу. Учитывая, что риски, связанные с принятием стратегических решений, не всегда очевидны во время принятия решения и могут существенным образом проявиться только в будущем, стратегические решения необходимо постоянно пересматривать.
4.4 Принятие решений на тактическом уровне
Тактическое принятие решений является связующим звеном между процессами принятия решений на стратегическом и рабочем уровнях. На уровне тактического принятия решений осуществляется широкое внедрение решений, принятых на стратегическом уровне. Поскольку решения, принятые на стратегическом уровне, имеют определяющий характер, принятие решений на тактическом уровне должно быть ориентировано на среднесрочную перспективу и выбор подхода и метода, предложенных на стратегическом уровне. Область деятельности тактического принятия решений - уже, а временные рамки, финансовая ответственность, область установления целей и проведения политики - более ограничены, по сравнению с указанными в 4.3.
4.5 Принятие решений на рабочем уровне
Принятие решений на рабочем уровне имеет еще более узкий характер и осуществляется в рамках и пределах, установленных лицами, ответственными за принятие решений на тактическом уровне. Принятие решений на рабочем уровне должно быть более практичным и ориентированным на краткосрочную перспективу.
4.6 Ключевые элементы менеджмента рисков в рамках предприятия
Четырьмя ключевыми элементами эффективного менеджмента рисков при реализации проекта в рамках предприятия являются:
- разработка политики организации, определяющей принципы и процедуры менеджмента рисков;
- создание организационной инфраструктуры;
- разработка программы менеджмента рисков на уровне предприятия (в том числе и между предприятиями), проекта и подпроекта;
- мониторинг и анализ эффективности менеджмента рисков на уровне предприятия.
4.7 Коммерческие аспекты деятельности предприятия на различных уровнях принятия решений
Для повышения эффективности менеджмента рисков при выполнении проектов для целей коммерческой деятельности в рамках предприятия представляется целесообразным при принятии решений рассматривать коммерческие аспекты деятельности предприятия на различных структурных уровнях. С этой целью при принятии решений на любом уровне необходимо учитывать риски, возникающие в результате принятия несоответствующих решений на более высоких и более низких уровнях. Этапы менеджмента риска на уровне предприятия* (бизнес-процесса) приведены на рисунке 2.
______________
* Здесь и далее под предприятием понимается не столько сама организационная структура, сколько ее коммерческая деятельность.
Рисунок 2 - Этапы менеджмента рисков на уровне предприятия (бизнеса)
Этапы, которые должны рассматриваться на уровнях проекта и подпроекта, являются в широком смысле аналогичными, но могут отличаться в деталях. Однако этапы, которые должны рассматриваться на уровне предприятия, отличаются от этапов на других уровнях.
5 Менеджмент рисков
5.1 Стадии и методы менеджмента рисков
Процесс менеджмента рисков состоит из двух следующих стадий. На первой стадии основное внимание концентрируют на определении масштаба риска, подлежащего менеджменту, и идентификации риска. Эту стадию рассматривают как стадию характеризации проблемы. На второй стадии проводят окончательную оценку и осуществляют снижение риска. Эта стадия аналогична стадии решения проблемы. Однако в процессе решения проблемы могут возникнуть вопросы, требующие возврата к стадии характеризации проблемы.
Жесткого различия между этими стадиями проводить не следует, поскольку менеджмент рисков, как правило, является итеративным процессом, включающим в себя чередование этих стадий.
Эффективная характеризация проблемы имеет большое значение для принятия всех производственных решений и решения проблемы в целом. Это наиболее чувствительная часть менеджмента. Иногда основное внимание уделяется процессу анализа и обработки рисков, не рассматривая должным образом содержание самой проблемы, при отсутствии уверенности в том, что или кто может быть подвержен риску. Если проблема идентифицирована неправильно, то в дальнейшем процесс будет развиваться в неверном направлении. Вот почему характеризация проблемы имеет большое значение для эффективного менеджмента рисков.
Обе стадии менеджмента рисков и этапы каждой стадии должны быть соблюдены и выполнены на всех уровнях предприятия, проекта и подпроекта.
В таблице 3 приведены краткие описания существующих методов, а в таблице А* приложения А - действующие национальные стандарты в области менеджмента рисков, а также содержащиеся в них описания методов и инструментов менеджмента рисков. Эта информация не является исчерпывающей, поэтому на практике можно использовать и другие существующие стандарты и методы.
_______________
* Вероятно ошибка оригинала. Следует читать "в таблице А.1". - Примечание изготовителя базы данных.
Таблица 3 - Краткие описания существующих методов менеджмента риска
|
|
|
|
Наименование метода |
Краткое описание метода |
|
Анализ предположений |
Процесс идентификации рисков, заключающийся в регистрации и оценке предположений в отношении идентифицированных областей существования неопределенностей, включающих в себя рассмотрение предположений, касающихся будущих результатов, оценку их стабильности и важности для проекта |
|
Мозговой штурм |
Процесс групповой деятельности по идентификации и рассмотрению рисков, проводимый открытым образом ответственным за ведение процесса сотрудником. После идентификации возможные риски анализируют, а риски, требующие дополнительного анализа, представляют на рассмотрение тому лицу, в чьем ведении находятся данные риски |
|
Контрольные перечни |
Контрольные перечни включают в себя вопросы по определенным областям проекта, что обеспечивает идентификацию рисков. Контрольные перечни зачастую основываются на имеющемся опыте выполнения проектов на предприятии |
|
Анализ критичности |
Часто применяется параллельно с методом Монте-Карло и позволяет идентифицировать виды деятельности, которые становятся наиболее критичными в случае неэффективного менеджмента. Задачам присваивается значение (от 0% до 100%) в зависимости от их возможного влияния на время выполнения проекта |
|
Графики накапливаемых частот (кривые S) |
Применяются для представления вероятности достижения цели отдельных промежуточных событий (этапов) при определении стоимости тендеров и бюджетов проектов. Схематическое представление графиков S-образного вида можно использовать для количественной оценки вероятности воздействия отдельных событий и их накапливаемого эффекта на проект в целом |
|
Анализ решений |
Метод, применяемый для определения необязательных вариантов стратегии и выбора альтернативных направлений действий. Часто используют метод предполагаемой денежной выгоды. Это позволяет оценить и выбрать наиболее приемлемые альтернативные решения в отношении целей организации при выполнении проекта |
|
Метод Делфи |
Структурированный метод, посредством которого обеспечивается консультация в рамках группы по менеджменту рисков проектов при помощи первоначального сбора самостоятельно высказываемых мнений и их последующего обсуждения между членами группы до тех пор, пока не будет достигнут консенсус |
|
Интервьюирование экспертов |
Используется для идентификации и оценки вероятных рисков проекта. Интервьюирования могут быть относительно структурированными или неструктурированными, однако они должны регистрироваться на постоянной основе. Иногда интервьюирование рассматривается как единственный способ получения информации, особенно когда групповые сессии не приносят соответствующих практических результатов |
|
Древо событий |
Индуктивный метод, обеспечивающий представление последовательности возможных результатов после возникновения установленного первоначального события. Древа событий показывают различные комбинации событий и способы разбивки цепи событий. Они позволяют рассчитывать вероятность различных результатов на основе имеющихся известных значений вероятностей |
|
Древо отказов |
Дедуктивный метод, рассматривающий события в обратном направлении от "главного события", приводящего к сбою системы. Причинно-следственные связи представляются с использованием условных символов как древо отказов для проведения качественного или количественного анализа. Поскольку такие древа отказов зачастую являются сложными, для количественного определения могут потребоваться сложные математические расчеты |
|
Метод HAZOP |
Процедура, обеспечивающая систематическую идентификацию рисков и проблем, связанных с пригодностью к эксплуатации в течение всего производственного процесса |
|
Диаграммы влияния |
Используются для представления причинно-следственных связей между событиями и решениями, как правило, в схемах с узловой структурой |
|
Метод Монте-Карло |
Количественное моделирование возможных ситуаций путем формирования конечного результата на основе характеристик величин и масштабов каждого возможного результата |
|
Перечни оперативного реагирования |
Составляются для обеспечения рассмотрения самых различных категорий и аспектов менеджмента рисков проекта в процессе идентификации рисков. С помощью этих перечней определяются или дополняются области охвата для каждого проекта, в рамках которого данные риски являются объектом внимания |
|
Реестры рисков и базы данных |
Документированная информация или база данных с перечнем всех идентифицированных рисков и другой полезной информацией. Риски приводятся в виде перечней наряду с информацией об их характеристиках, включая их оцененную значимость, любые количественные показатели и фактические планы рассмотрения проблем, связанных с рисками |
|
Анализ чувствительности |
Количественное моделирование, которое обеспечивает рассмотрение сценария "что если". Анализ позволяет идентифицировать элементы проекта, которые в наибольшей степени влияют на результаты |
Приоритетной задачей при выполнении первоочередных работ является обеспечение точного понимания и достижения согласия между участниками по всем целям, которые должны быть достигнуты на уровне предприятия, проекта или подпроекта.
5.2 Идентификация и масштаб рисков на уровне проектов и подпроектов
Процесс идентификации рисков целесообразно рассматривать в первую очередь и только после этого переходить к проведению анализа и оценки рисков и определению связанных с ними проблем, хотя фактически эти процессы должны проводиться параллельно.
Для проекта и подпроекта идентифицированные цели, требующие принятия решений на более высоком уровне, или риски, по которым затруднительно принять эффективные решения на этих уровнях, следует рассматривать как имеющие большое значение. Иллюстрация вышесказанного приведена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Этапы менеджмента рисков на уровнях проекта и подпроекта
Значимость этих этапов определяется следующим:
- менеджмент рисков на каждом уровне принятия решения осуществляется в соответствии с целями и другими ограничениями, установленными на более высоком уровне (цели проекта первоначально устанавливаются на уровне предприятия);
- если четкие цели и задачи проекта не удалось определить или довести до сведения всех заинтересованных лиц, это является общим источником риска при выполнении проекта в рамках предприятия;
