Етапи самооцінювання для забезпечення входу: Ознайомлення з рівнями досконалості (таблиця А. 1) Заповнення анкети самооцінювання (таблиці А.2 і А.З) Побудова схеми RADAR (рисунок А.1) Визначення пріоритетів для поліпшування
Рисунок 1 — Загальне подання процесу в цілому
Перш ніж використовувати анкету самооцінювання, група оцінювання має ознайомитися з описами рівнів досконалості (таблиця А.1). Спочатку група оцінювання має використати анкету початкового самооцінювання (таблиця А.2), щоб швидко отримати загальне уявлення про досконалість організації. Цей процес триватиме приблизно 1 год. Отримана інформація дає змогу поліпшувати процес вибирання для подальшого самооцінювання і має заохочувати до порівняння в усій організації у всіх функційних підрозділах та робочих рівнях. Якщо виявлено, що середній показник досконалості нижче за Рівень 3 для будь-якого окремого принципу, то значна перевага виникатиме тоді, коли найвище керівництво продовжуватиме оцінювати цей принцип, використовуючи анкету всебічного самооцінювання (таблиця А.З).
Вибране всебічне самооцінювання треба визнати як важливий етап, що додає цінності для організації, який вартує додаткового інвестування у строк, потрібний для його виконання. Після заповнення анкети самооцінювання треба побудувати схему RADAR (Results Approach Deployment Assessment Review) (рисунок A. 1), яка дає наочне уявлення про ступінь досконалості організації. Постійна побудова схем RADAR забезпечує безперервну візуалізацію прогресу організації.Вірогідність самооцінювання, що додає цінності, залежить від об’єктивності, відкритості та результативного залучення працівників під час оцінювання рівнів досконалості. Якщо є проблема щодо відкритості, треба розглянути можливість широкого добору працівників для анонімного заповнення анкети.
Деякі поширені методи та засоби стисло подано в додатку В. їх перелік невичерпний. Рекомендовано, щоб найвище керівництво в подальшому досліджувало прийнятні методи та засоби і запроваджувало ті з них, які відображають конкретні потреби організації.
5 ЗАСТОСУВАННЯ ПРИНЦИПІВ УПРАВЛІННЯ
Орієнтація на замовника
Організації залежать від своїх замовників і тому мають розуміти поточні та майбутні потреби замовників, виконувати їхні вимоги і прагнути до перевищення їхніх очікувань. (ISO 9000:2005)
Ц
ПЛАНУЙ EZ І Оцінка ринку І — Аналіз зворотного зв'язку з замовниками
— Керування стосунками з замовниками
(CRM)— Обстеження й аналіз ринку
— Стратегічне планування
— Сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози (SWOT)
Визначання вимог замовників
— Аналіз видів і наслідків відмов (FMEA)
— Розгортання функції якості (QFD)
— Сервісні угоди
ВИКОНУЙ
І Виготовляння продукції — Перспективне планування якості продукції (APQP)
— Керування за «вузькими місцями»
— Проектування експерименту (DOE)
— Електронний обмін даними (EDI)
— Планування потреб у матеріалах (MRP)
— Процес схвалення виробництва складників (РРАР)
— Керування вартістю
Z> ПЕРЕВІРЯЙ
І Оцінювання І — Система збалансованих показників (BSC)
— Бенчмаркінг — Приладова панель/Світло- фор
— Аудит продукції — Аналіз тенденцій змін
І Поліпшування |
Відповідно до 5.6
Вимірювання зворотного зв’язку
з замовниками
— Центри опрацювання викликів •
— Керування стосунками з замовни
ками (CRM)
— Дрсліджування задоволеності замовників
— Довідкові столи
— Відгуки та розгляд скарг
Досяжні переваги
підвищення доходів
підвищення конкурентоспроможності
підвищення постійності та прихильності замовників
підвищення дієвості ланцюга постачання
скорочення часу виходу на ринок
підвищення результативності організації, довіри до неї та її сталості
5.2 Лідерство
Керівники встановлюють єдність призначеності та напрямів діяльності організації. їм треба створювати та підтримувати таке внутрішнє середовище, у якому працівники можуть бути повністю залучені до досягнення цілей, що стоять перед організацією. (ISO 9000:2005)
ВХІД
Результати самооцінювання
Цикл постійного поліпшування
Стратегічне планування
ВИКОНУЙ
Цінності, політики та цілі
— Карта збалансованих показників
(BSC)— Планування бізнесу
— Приладова панель
— Організаційне розвивання(OD)
— Аналіз ризиків
— Самооцінювання
— Стратегічне планування
— Сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози (SWOT)
— Планування наступності
— Г рафіки тенденцій
— Цільове керування (МВО)
Внутрішнє
та зовнішнє
інформування
— Матриця повноважень
— Керування безперервністю бізнесу (ВСМ)
— Планування оцінювання та підвищення компетентності
— Програми стимулювання та визнання
— Інтернет та інтранет- комунікації
— Постановка завдань найвищим керівництвом щодо основних питань інформування
— Наочність дій найвищого керівництва
Керування
закупівлями
та ресурсами
ПЕРЕВІРЯЙ
І Оцінювання І — Аудити — Система збалансованих показників (BSC) — Бенчмаркінг за моделлю ділової досконалості
— Приладова панель
— Аналізування з боку керівництва
— Дохід від інвестицій (ROI)
— Статистичні методи (див. ISO/TR 10017)
— Графіки тенденцій
ДІЙ
Поліпшування
[Відповідно до 5.6|
— Додана економічна цінність
(EVA)— Калькуляція витрат життєвого циклу продукції
(LCC)
— Аналіз періоду окупності (РР)
ВИХІД
Досяжні переваги
— підвищення виконання бюджету
— підвищення конкурентоспроможності
— підвищення постійності та прихильності замовників
— підвищення результативності приймання рішень
• — оптимізоване використання наявних ресурсів
— зростання відповідальності працівників
— підвищення інтелектуального капіталу
— оптимізовані, результативні та ефективні процеси
— підвищення дієвості ланцюга постачання
— підвищення результативності організації, довіри до неї та її сталості
|
5.3 Залучення працівників Працівники на всіх рівнях становлять основу організації, і їхнє повне залучення дає змогу використовувати їхні здібності на користь організації. (ISO 9000:2005) Результати самооцінювання Цикл постійного поліпшування ПЛАНУЙ *— |
—|/ виконуй с |
|
Планування людських ресурсів |
Наймання, навчання та підвищування кваліфікації персоналу |
|
— Матриця повноважень — Матриця компетентності — Проектування робочого завдання — Цільове керування (МВО) — Культура прозорого бізнесу — Організаційне розвинення (OD) — Матриця відповідальності — Планування наступності — Створення команд |
|
|
— Наставництво — Навчання на робочому місці — Створення команд |
|
|
Підвищення компетентності |
|
|
— Підвищення професійного рівня (кваліфікації) 1 Інформування 1 |
|
|
— Дошки оголошень — Фокус-групи — Стимулювання _ та визнання — Інтернет та інтранет- комунікація — Цільове керування (МВО) — Керування за принципом «Відкритої книжки» — Програми пропозицій |
ПЕРЕВІРЯЙ
Оцінювання ~[ — Система збалансованих показників (BSC) — Бенчмаркінг — Приладова панель/Світлофор — Досліджування задоволеності працівників
— Оцінка діяльності — Аналіз тенденцій змін
І Поліпшування
[Відповідно до 5.6|
ВИХІД
Досяжні переваги
— зниження витрат
— підвищення постійності та прихильності замовників
— зростання відповідальності працівників
— підвищення інтелектуального капіталу
— оптимізовані, результативні та ефективні процеси
— підвищення дієвості ланцюга постачання
— підвищення результативності організації, довіри до неї та її сталості
5.4 Процесний підхід
Бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов’язаними з нею ресурсами керують як процесом. (ISO 9000:2005)
ПЕРЕВІРЯЙ
Цикл постійного поліпшування
І Поліпшування
[Відповідно до 5.6|
ПЛАНУЙ 12
Ідентифікація процесів — Перспективне планування якості продукції (APQP) — Система збалансованих показників — Резервне планування — Аналіз видів і наслідків відмов (FMEA)
— Аналіз ризиків
Визначання послідовності та взаємодії робіт — Керування за «вузькими місцями»
— Метод критичного шляху
— Побудова блок- схем і карт процесів
— Практики ощадливого виробництва
— Керування вартістю
/ ВИКОНУЙ 1
[ Розподіл ресурсів
— Калькуляція витрат
за видами робіт
(ABC)
— Керування за видами робіт (АВМ)
— Аналіз за «вузькими місцями»
— Керування людськими ресурсами
— Калькуляція витрат за життєвим циклом продукції (LCC)
Аналіз періоду окупності (РР)
Створення команд — Теорія обмежень
(ТОС)
Моніторинг параметрів зростання — Приладова панель/Світлофор — Проектування експериментів (DOE) — Статистичне керування процесом (SPC
)Досяжні переваги
зменшення витрат
підвищення конкурентоспроможності
оптимізоване використання наявних ресурсів
зростання відповідальності працівників
оптимізовані, результативні та ефективні процеси
підвищення дієвості ланцюга постачання
скорочення часу виходу на ринок
підвищення результативності організації, довіри до неї та її сталості
Рисунок 5 — Процесний підхі
д
5.5 Системний підхід до управління
Визначання й розуміння взаємопов’язаних процесів та керування ними як системою сприяє організації результативно та ефективно досягати цілей. (ISO 9000:2005)
) ДІЙ
І Поліпшування |
— Карта збалансованих показників
— Контроль невідповідностей
— Коригувальні дії
— Економія коштів/ економія витрат
— Аналіз видів і наслідків відмов
(FMEA)
— Аналізування з боку керівництва
— Статистичні методи (див. ISO/TR 10017)
— Аудит системи
ПЕРЕВІРЯЙ
Оцінювання
V ВИКОНУЙ '—-
[ Розподіл ресурсів І
— Моделі ділової досконалості (зокрема стандарти
ISO серії 9000 та інші стандарти на системи управління)— Приладова панель — Практики ощадливого виробництва
— Атестація працівників
— Статистичний контроль процесу (SPC)
— Карта збалансованих показників
— Аналіз видів і наслідків відмов
(FMEA)
— Побудова блок- схем
— Запобіжні дії
— Побудова карт процесів
— Самооцінювання
ПЛАНУЙ
Ідентифікація
процесів
Цикл постійного поліпшування
Результати самооцінювання
[Відповідно до 5.б|
ВИХІД
Процес інтегрування та поліпшування
Інформаційно- аналітичні системи для бізнесу
Теорія обмежень СТОС)
- Керування вартіст
ю
5.6 Постійне поліпшування
Постійне поліпшування загальних показників діяльності організації треба вважати незмінною ціллю організації. (ISO 9000:2005)
Джерела можливостей
для поліпшування планів
Етапи процесу
— Резуль тати аудит}'
— Результати бенчмаркінгу
— Результати мозкової атаки
— Зворотний зв'язок із
замовником
— Зовнішні чинники:
— регуляторні
— новітні технології
— зміни на ринку
— екологічні/соціальні
Фінансові показники
Людські ресурси
— Оцінювання
— Задоволеність зворотним зв’язком
— Пропозиції
— Розв’язування проблем (коригувальні дії)
— Рекомендації щодо поліпшення
— Результати аналізу видів і наслідків відмов (FMEA)
— Результати оцінювання
за моделлю ділової досконалості
— Результати системи збалансованих показників
— Результати аналізування з боку керівництва
— Результати статистичного контролю процесу(SPC)
— Результати самооцінювання
— Вартість продукції
та послуг
— Дохідність
Критичне аналізування
для діяння
—~ Розробляння плану заходів (робіт) Розподіл ресурсів
—- Використовування всіх принципів і вибір засобів
—-Аналізування даних
— Визначання питань, що потребують дій
