---

Ці процеси націлено на створення середовища,

якому персонал може сприяти результатив-

ності та ефективності проекту.

Процеси щодо персоналу (див. додаток А):

• формування організаційної структури проекту;

• розподілення людських ресурсів;

• підвищування кваліфікації команди.

Примітка. Кількісні аспекти керування персоналом охоплено в 6.1. Комунікаційні аспекти керування персоналом охоп лено в 7.6

.

Організаційну структуру проекту треба формувати відповідно до вимог і політики організації- ініціатора проекту, а також до специфічних для проекту умов. Щоб вибрати найпридатнішу органі­заційну структуру, треба використовувати досвід реалізації минулих проектів, якщо такий існує.

Організаційну структуру проекту має бути сформовано таким чином, щоб сприяти результа­тивному та ефективному обміну інформацією і співпраці між усіма учасниками проекту.

Керівник проекту має забезпечити, щоб організаційна структура проекту відповідала сфері застосування проекту, розміру команди проекту, місцевим умовам та застосовуваним процесам. Організаційну структуру проекту можна представити як функційну чи матричну структури. Розподіл

і

повноважень і відповідальності

в межах організаційної структури проекту може також потребувати

врахування розподілу повноважень і відповідальності в організації-ініціаторі проекту, а також її організаційної структури.

Потрібно визначити та встановити зв’язки організації-виконавця проекту:

• із замовником та іншими зацікавленими сторонами;

• із функційними підрозділами організації-ініціатора проекту, які діють на підтримування про­екту (особливо з тими, на які покладено відповідальність за моніторинг проектної діяльності, зок­рема за календарні плани, якість і витрати);

• з іншими відповідними проектами тої самої організації-ініціатора проекту.

Т

яких визначено відпо

реба розробити та задокументувати посадові чи функційні інструкції,

відальність і повноваження.

Т

проекті (див. ISO 9004:2000, 5.5.2).

реба визначити функційний підрозділ проекту, відповідальний за забезпечення розроблення,

запровадження та підтримування системи управління якістю

Взаємодії цього функційного підрозділу з іншими функційними підрозділами проекту, із замовни­ком та іншими зацікавленими сторонами має бути задокументовано.

Треба спланувати та періодично аналізувати організаційну структуру проекту з тим, щоб ви­значати її подальшу прийнятність і адекватність.

Для персоналу, що працює над проектом, треба визначити потрібну компетентність з погляду осві-

т

ISO 9000:2000,

и, підготовленості, кваліфікації та досвіду (визначення поняття «компетентність» див. 3.9.12).

Вибираючи персонал для роботи над проектом, треба враховувати його особисті якості. Особ­ливу увагу треба приділяти вимогам до компетентності провідних фахівців.

Найманню компетентного персоналу треба приділити достатньо часу, особливо якщо очікують труднощів. Наймаючи персонал, треба керуватися посадовими чи функційними інструкціями, а також враховувати його компетентність і рекомендації з місця попередньої роботи. Треба роз­робити критерії відбирання та застосовувати їх до персоналу всіх рівнів, який розглядають як кан­дидатуру для участі в проекті. Обираючи керівника проекту, пріоритетними треба вважати лідерські здібності.

Керівник проекту має брати участь у відбиранні персоналу на передбачені проектом посади,

а

що їх

жають суттєвими для успішної реалізації проекту.

Керівник проекту має забезпечити, щоб призначили представника керівництва, відповідаль­ного за розробляння, запроваджування та підтримування системи управління якістю в проекті (див. ISO 9004:2000, 5.5.2).

к

Призначаючи члені

оманди проекту, треба враховувати їхні особисті інтереси, особисті

відносини, сильні та слабкі сторони. Знання особистих характеристик і досвіду може допомогти визначити найкращий розподіл відповідальності між членами організації-виконавця проекту.

Посадова чи функційна інструкція має бути зрозумілою для призначеної особи і прийнята нею. У всіх випадках, коли член організації-виконавця проекту є також підзвітним певному функційному підрозділу організації-ініціатора проекту, то сфери відповідальності, повноважень і звітування цієї особи має бути задокументовано.

Призначення персоналу на конкретні посади чи ролі має бути затверджено й доведено до відома всіх, кого це стосується. Треба здійснювати моніторинг діяльності загалом, охоплюючи ре-

зультативність і ефективність виконання персоналом своїх посадових обов’язків з тим, щоб пере­вірити відповідність цих призначень. На підставі отриманих результатів треба вживати доречних заходів, наприклад, щодо перепідготування або офіційного визнання досягнень.

Про зміни серед персоналу організації-виконавця проекту треба, за можливості, перед їх запро­вадженням повідомити замовника та відповідні зацікавлені сторони, якщо ці зміни стосуються їх.

Результативна командна діяльність вимагає, щоб кожний член команди був компетентний, за-

о

див. ISO 9004:2000, 6.2.1).

хочений та готовий співпрацювати з іншими членами

Для поліпшування спільної діяльності команда проекту загалом і кожний член команди окремо мають брати участь у заходах щодо підвищування кваліфікації команди. Персонал має бути підго-

т

иконанні проекту й до-

овленим і обізнаним щодо доцільності та важливості своєї діяльності у сягненні цілей проекту та цілей у сфері якості (див. ISO 9004:2000, 6.2.2 та ISO 10015).

Результативну колективну роботу треба офіційно визнавати і, якщо доречно, винагороджувати.

Керівники організації-виконавця проекту мають забезпечити створення робочого середовища, яке сприятиме професійній майстерності, результативним робочим взаємозв'язкам, довірі та по­вазі поміж членами команди та всіма іншими, залученими до реалізації проекту. Треба підтриму­вати та розвивати прийняття рішень на основі консенсусу, структуроване розв’язання проблем,

і

чіткий,

дкритий та результативний обмін інформацією і взаємні зобов'язання щодо задоволеності замовника (див. 5.2.3 щодо поняття «лідерство»),

У

проекті або

організації-вико-

всіх можливих випадках персонал, якого стосуються зміни

навці проекту, треба залучати до планування та впровадження змін.

7 ВИГОТОВЛЯННЯ ПРОДУКЦІЇ

Цей розділ охоплює сім груп процесів керування проектом, необхідних для

укції проекту.

Проекти складаються із системи запланованих і взаємозалежних процесів, і дія в межах од-

л

ного з них, зазвичай,

ливає на інші. За загальне керування запланованими взаємозалежностями

процесів проекту відповідає керівник проекту. Організація-виконавець проекту має також керувати ефективним і результативним обміном інформацією між різними групами персоналу, залученого до реалізації проекту, а також встановити чіткий розподіл їх відповідальності.

Процеси щодо взаємозалежності (див. додаток А):

• ініціювання проекту та розроблення плану керування проектом;

• керування взаємодіями;

• контроль змін;

• закриття процесу та проекту.

Невід’ємною умовою є формування та постійна актуалізація плану керування проектом, який має містити чи посилатись на програму якості проекту. Ступінь деталізації може залежати від таких чинників, як масштаб та складність проекту.

Під час ініціювання проекту треба, щоб організація-ініціатор проекту визначила докладні дані

о

про відповідні минулі проекти і довела їх

відома організації-виконавця проекту. Це дасть змогу якнайкраще використати досвід (наприклад, засвоєні уроки), набутий у межах попередніх проектів.

Якщо ціллю проекту є виконання вимог контракту, то під час розробляння плану керування проектом треба проаналізувати контракт, щоб запевнитися в тому, що контрактні вимоги може бути виконано (див. ISO 9004:2000, 7.2). У разі, коли проект не виконують за контрактом, треба вико­нати попереднє аналізування для встановлення вимог і підтвердження їх прийнятності та досяжності.

У плані керування проектом треба:

1. в

   имоги також має бути задокументоване для уможливлення

   икласти задокументовані вимоги замовника та інших відповідних зацікавлених сторін,

а також цілі проекту: джерело кожної простежуваності;

2. визначити та задокументувати процеси проекту та їх цілі;

3. визначити взаємодії організаційного характеру, звертаючи особливу увагу на:

к

різними функційними

анали зв'язку та звітування між організацією-виконавцем проекту й

підрозділами організації-ініціатора проекту;

— взаємодії між функційними підрозділами в межах організації-виконавця проекту;

4. і

   межах інших процесів про-

   нтегрувати плани, які є результатом планування, проведеного екту; такими планами є:

• програма якості,

• структура розподілу робіт (див. 7.3.4);

• графік проекту (див. 7.4.5);

• бюджет проекту (див. 7.5.3);

• план обміну інформацією (7.6.2);

• план керування ризиком (7.7.2);

• план закупівлі (7.8.2) —

усі плани треба проаналізувати з погляду їх узгодженості, будь-які неузгодженості треба усунути;

5. визначити характеристики продукції (навести їх чи посилатися на них), а також те, як їх треба вимірювати та оцінювати;

6. визначити базовий рівень вимірювання та контролювання ходу виконання, щоб уможливлю-

ати планування незавершеної роботи; плани аналізування та оцінювання ходу виконання має

бути розроблено з установленням календарних планів;

р

д) визначити показники функціювання і як їх

имірювати, а також передбачити заходи щодо

егулярного оцінювання, щоб відстежувати виконання; це оцінювання має:

п

Діи

олегшити виконання запобіжних і коригувальних підтвердити, що цілі проекту залишаються дійсними за постійно змінюваних умов реалізації

проекту;

8. передбачити аналізування проекту, що потребує контракт, з тим, щоб запевнитися у вико­нанні вимог контракту;

9. передбачити періодичне аналізування проекту, а також аналізування в разі виникнення знач­них змін.

Систему управління якістю в проекті має бути задокументовано або на неї мають бути зроб­лені посилання в програмі якості проекту. Треба встановити зв’язок між програмою якості проекту та застосовними частинами системи управління якістю організації-ініціатора проекту. Наскільки це практично здійсненне, організації-виконавцю проекту треба прийняти і, за необхідності, адаптувати систему управління якістю та методики організації-ініціатора проекту. У разі існування специфіч-

и

них

мог до системи управління якістю, установлених іншими відповідними зацікавленими сторо­нами, треба забезпечити, щоб система управління якістю в проекті була сумісна з цими вимогами.

Треба встановити на весь період реалізації проекту практику управління якістю, пов’язану з документуванням, перевірянням, простежуваністю, аналізуванням та аудитами.

Для спрощення взаємозалежностей (запланованих) між процесами потрібно керувати взає­модіями (незапланованими) у межах проекту. Це має передбачити:

• встановлення процедур керування взаємодією;

• проведення засідань за участю функційних підрозділів, що їх залучено до виконання проекту;

• вирішення таких питань, як конфлікт відповідальності чи змінювання наражання на ризик;

• вимірювання ефективності виконання проекту, використовуючи такі методи, як аналізування виконаної вартості (методика моніторингу загальної ефективності виконання проекту порівняно до базового бюджету);

• проведення оцінювання ходу виконання, щоб оцінити стан проекту та спланувати незавер­шену роботу. .

Оцінювання ходу виконання треба також використовувати для визначення потенційних проб­лем взаємодії. Треба відзначити, що ризик є, зазвичай високий саме в точках взаємодій.

Примітка. Обмін інформацією, пов'язаною з виконанням проекту, є важливим чинником під час координування проекту (див. 7.6)

.

Керування змінами охоплює ідентифікування, оцінювання, санкціонування, документування, провадження та контролювання змін. Перш ніж санкціонувати зміну, треба проаналізувати її при-

значеність, ступінь і

плив. Ті зміни, які

пливають на цілі проекту, треба погодити із замовником

икористати для вироблення рішень щодо запобіжних дій і поліпшення

процесі проектування.

Проект треба завершувати так, як заплановано. Проте в

еяких випадках може виникати

зворотний зв'язок із замовником та іншими

ідповідними зацікавленими сторонами. Треба, щоб

можна використати

інших проектах і для постійного поліпшування (див. 8.3).

7.3 Процеси щодо сфери застосування