Таблица 2 - Определение возможности применения проекта для оценки компетентности специалиста
|
|
|
|
|
Оценка компетентности, балл |
Уровень проекта |
Вывод о возможности использования проекта для оценки компетентности по настоящему стандарту |
|
Не более 11 |
Ниже глобального уровня 1 |
Проект не может быть использован |
|
От 12 до 18 |
Глобальный уровень 1 |
Проект может быть использован для оценки компетентности на глобальном уровне 1 |
|
От 19 до 25 |
Глобальный уровень 2 |
Проект может быть использован для оценки компетентности на глобальном уровне 2 |
|
Не менее 26 |
Выше глобального уровня 2 |
Проект может быть использован на более высоких уровнях |
|
Примечания: 1 Оценка ниже глобального уровня 1 - количество баллов 11 или ниже. 2 Глобальный уровень 1 - количество баллов от 12 до 18. 3 Глобальный уровень 2 - количество баллов от 19 до 25. 4 Выше глобального уровня 2 - количество баллов 26 или более. |
||
5.1 Устойчивость (стабильность) проекта
Содержание проекта включает в себя его жизненный цикл, участников проекта, организацию, выполняющую проект, уровень знания применяемых методов и подходов. Устойчивость проекта определяется тем, насколько часто происходят изменения содержания проекта, насколько действующие законодательство и стандарты не соблюдаются должным образом и как много проблем менеджер проекта вынужден решать сам.
5.2 Различные методы и подходы, применяемые для выполнения проекта
Для многих проектов необходимо применение большого числа различных методов менеджмента или технических дисциплин. Поскольку применение каждой дисциплины влияет на выполнение связанной с ней части проекта с помощью применения методов, отличающихся от применяемых в других частях проекта, наличие большого количества дисциплин, необходимых для выполнения проекта, означает увеличение связанных с ними проблем, которые должен решить менеджер в процессе выполнения проекта.
5.3 Масштаб социальных последствий или последствий для окружающей среды в результате выполнения проекта
Этот фактор учитывает потенциальные внешние воздействия в результате выполнения проекта. Например, менеджер проекта по строительству атомной электростанции, которая располагается рядом с населенным пунктом, должен, как правило, взаимодействовать с большим числом различных участников проекта, чем менеджер проект* по строительству жилого дома в этом же населенном пункте.
______________
* Текст соответствует оригиналу. - Примечание изготовителя базы данных.
5.4 Ожидаемое финансовое воздействие (положительное или отрицательное) на стороны, заинтересованные в реализации проекта
Этот фактор определяет финансовый масштаб проекта. Например, работа менеджера проекта, ответственного за введение в эксплуатацию сложного электронного оборудования для бытовых целей, подвергается более пристрастной оценке, чем работа менеджера проекта аналогичного объема по производству компьютеров.
5.5 Стратегическая значимость проекта для организации и участвующих в нем организаций
Настоящий фактор рассматривает аспект влияния проекта на деятельность организаций. Поскольку каждый проект должен быть согласован со стратегическим направлением организации, проекты имеют различную значимость для самой организации и участвующих в нем организаций.
5.6 Совместимость заинтересованных сторон и их интересов в отношении характеристик продукции проекта
Участники проекта должны не только согласовать характеристики продукции проекта, но и прийти к единому мнению в отношении предполагаемых результатов проекта. Если согласие не достигнуто или если выгоды от продукции с определенным набором характеристик неизвестны или не определены, менеджмент проекта может столкнуться с серьезными проблемами.
5.7 Количество и разнообразие внешних связей проекта с другими организационными единицами
Значительные проблемы для менеджмента проекта, аналогичные приведенным в 5.2, может создать и большое число участвующих в проекте различных организаций.
6 Области компетенции
Используемые области компетенции приведены в таблице 3. Основное различие между сложностью проектов глобального уровня 1 и глобального уровня 2 заключается в том, какие области компетенции и данные для подтверждения компетентности применяются и каков характер их применения. Для глобального уровня 1 используются области компетенции ОК 1-ОК 6, а для глобального уровня 2 - ОК 1-ОК 7.
Таблица 3 - Области компетенции
|
|
|
|
|
|
Область компетенции |
Наименование области |
Уровень применения |
Направления менеджмента проекта, в которых используется данная область компетенции |
|
ОК 1 |
Управление отношениями между участниками проекта |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Обеспечение своевременного и соответствующего участия ключевых специалистов, организаций и групп в процессе выполнения проекта |
|
ОК 2 |
Управление межличностными отношениями |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Обеспечение достижения результатов проекта с помощью участвующих в проекте людей. Эта область отличается от ОК 1 тем, что она рассматривает отношения между отдельными участниками, которые могут быть группой лиц или организацией, или отдельным физическим лицом |
|
ОК 3 |
Управление разработкой плана проекта |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Определение и документальное оформление рабочего плана проекта с целью эффективного и результативного управления проектом |
|
ОК 4 |
Управление процессом выполнения проекта |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Обеспечение конструктивного процесса выполнения проекта, целью которого является продукция проекта с соответствующими согласованными результатами |
|
ОК 5 |
Управление приемкой продукции |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Определение, согласование, обмен информацией и поставка продукции в рамках проекта |
|
ОК 6 |
Управление переходами между фазами проекта |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Активизация работ по проекту, обеспечение перехода от одной фазы проекта к другой и закрытие проекта |
|
ОК 7 |
Оценка и улучшение результативности проекта |
Глобальные уровни 1 и 2 |
Идентификация возможностей улучшения менеджмента проекта и его продукции и доведение этой информации до организации с целью ознакомления. Эта область отличается от ОК 4 тем, что она рассматривает вопрос обеспечения улучшений проекта, а не просто его мониторинг и менеджмент |
Виды деятельности в области менеджмента проектов и описание процессов, используемых при проектировании и изложенных в ГОСТ Р ИСО 10006, приведены в таблице 4, а основные элементы компетентности для выбранных единиц - в таблице 5.
Таблица 4 - Виды деятельности и описание процессов в области менеджмента проектов
|
|
|
|
|
Область компетенции |
Виды деятельности в области менеджмента проектов и аспекты менеджмента проектов |
Описание процессов в ГОСТ Р ИСО 10006 с указанием соответствующих подразделов (пунктов) |
|
ОК 1 |
Управление достигнутыми результатами. Цели, задачи и стратегия. Управление информацией/обменом информации. Маркетинг. Проведение переговоров. Закупки. Управление программой. Содержание проекта. Регламенты. Отчетность. Безопасность, здравоохранение и окружающая среда. Управление отношениями между участниками. Единство мнений по стратегическим вопросам. Успех |
5.2 Процесс управления, который включает в себя планирование, установление и выполнение системы менеджмента качества, основанной на применении принципов менеджмента качества 7.6.2 Планирование информации и систем обмена информацией проекта 7.6.3 Обеспечение необходимой информацией членов проектной организации и других заинтересованных сторон 7.6.4 Контроль обмена информацией в соответствии с запланированной системой обмена информацией 7.8.2 Идентификация и контроль закупаемой продукции и сроков закупок 7.8.3 Составление коммерческих условий и технических требований 7.8.4 Оценка и определение поставщиков и субподрядчиков для закупаемой продукции 7.8.5 Издание приглашений для подачи заявки, оценка заявок, переговоры, подготовка и размещение субподряда 7.8.6 Обеспечение соответствия эффективности субподрядчиков требованиям контракта 8.1 Руководство по исследованию проекта инициирующей и проектной организациями 8.2 Руководство по измерению, сбору и проверке правильности данных для постоянного улучшения 8.3.1 Действия инициирующей организации для постоянного улучшения процессов проекта 8.3.2 Информация, которую проектная организация должна передавать инициирующей организации для обеспечения постоянного улучшения |
|
ОК 2 |
Руководство. Проведение переговоров. Управление персоналом/человеческими ресурсами. Сплочение группы, совместная работа |
6.2.3 Выбор и назначение персонала с соответствующей компетентностью, необходимого для выполнения проекта 6.2.4 Развитие индивидуальных и коллективных навыков и способностей для повышения эффективности проекта 7.2.3 Управление взаимодействиями в процессе проектирования |
|
ОК 3 |
Управление достигнутыми результатами. Бизнес-ситуация. Управление издержками. Оценка. Управление финансами. Цели, задачи и стратегия. Юридические вопросы. Закупки. Жизненный цикл проекта/фазы проекта. Планирование проекта. Организация проекта. Управление рисками. Управление временем или разработка графика. Управление содержанием работы и областью деятельности |
6.1.2 Идентификация, оценка, планирование и распределение всех необходимых ресурсов 6.1.3 Сравнение фактического использования с планом и исправление положения при необходимости 6.2.2 Определение организационной структуры проекта, способствующей выполнению требований проекта, включая определение обязанностей, полномочий и ответственности 7.2.2 Оценка требований заказчиков и других заинтересованных сторон 7.3.2 Определение предполагаемой области использования проектируемой продукции 7.4.2 Идентификация взаимосвязей логических взаимодействий и зависимостей в проектных действиях 7.4.3 Оценка продолжительности каждого действия в соответствии с определенными условиями и необходимыми ресурсами 7.5.2 Разработка оценки стоимости проекта 7.5.3 Использование результатов оценки стоимости для выполнения бюджета проекта 7.5.4 Контроль затрат и отклонений от бюджета проекта 7.7.2 Определение риска всех возможных опасных событий 7.7.3 Оценка вероятности появления связанных с риском событий и их воздействия на проект 7.7.4 Разработка планов ответственности за риск 7.7.5 Осуществление и обновление программ, связанных с риском |
|
OК 4 |
Управление изменениями. Управление конфигурацией. Управление издержками. Управление документами. Определение результативности. Решение проблем. Мониторинг проекта и управление. Отчетность. Управление ресурсами |
7.2.4 Предупреждение изменений и управление изменениями во всех процессах 7.3.5 Контроль фактически выполняемых работ проекта 7.4.5 Контроль выполнения проектных действий для подтверждения выполнения графика или для выполнения адекватных действий по устранению задержек |
|
OК 5 |
Управление достигнутыми результатами. Бизнес-ситуация. Управление проектированием. Маркетинг. Управление качеством. Регламенты. Управление требованиями. Успех. Проведение испытаний, ввод в эксплуатацию и передача продукта. Управление технологией. Управление стоимостью продукта |
7.3.3 Документирование характеристик проектируемой продукции в измеримых величинах и их контроль 7.3.4 Определение и документирование необходимых действий, и их последовательности для достижения целей проекта 7.3.5 Контроль фактически выполняемых работ проекта |
|
OК 6 |
Управление интеграцией. Организационное познание. Оценка проекта. Закрытие проекта/завершение. Начало выполнения проекта/запуск. Проведение испытаний, ввод в эксплуатацию и передача |
7.2.5 Завершение процесса и получение обратной связи |
|
OК 7 |
Обзор и оценка проекта |
7.2.5 Завершение процесса и получение обратной связи |
