---

Примітка. Посада керівника проекту може різнитися залежно від конкретного проекту

Працівники на всіх рівнях становлять основу організації, і їх цілковите залучення дає змогу використовувати їхні здібності на користь організації (ISO 9000:2000, 0.2с).

Для персоналу організації-виконавця проекту треба чітко визначити відповідальність і повно­важення стосовно його участі в проекті. Повноваження, надані учасникам проекту, мають відлові-

До складу організації-виконавця проекту треба призначити компетентний персонал. Задля поліпшування діяльності організації-виконавця проекту персонал треба забезпечити належними засобами, методиками та методами, щоб у нього була можливість здійснювати моніторинг та конт­ролювання процесів.

У разі виконання багатонаціональних і мультикультурних проектів, спільних проектів, міжна­родних проектів тощо треба використовувати практику транскультурного керування.

Бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов’язаними з нею ресур­сами керують як процесом (ISO 9000:2000, 0.2d).

Процеси проекту треба визначити та задокументувати. Організація-ініціатор проекту має пе-

Це може бути виконано: — визначенням процесів — установленням входів,

прийнятних для проекту;

зиходів і цілей щодо процесів проекту;

розробленням процесів проекту, щоб передбачити наступні процеси в життєвому циклі проекту: визначенням взаємозв’язків і взаємодій між процесами.

аналізування. Оцінювання можна також провести як зіставне оцінювання (бенчмаркінг) або оціню­вання процесів за шкалою досконалості. Зазвичай діапазон шкал досконалості ділять за ступенями досконалості від «відсутність формалізованої системи» до «оптимальні показники». Численні мо-

елі досконалості вже розроблено для різних сфер застосування (див. ISO 9004:2000, Додаток А).

Примітка. Стандарти ISO серії 9000 містять настанови щодо низки практичних підходів до управління якістю процесів

і продукції. Вони можуть допомогти організації в досягненні цілей проекту.

Ідентифікування, розуміння та керування взаємопов’язаними процесами як системою сприяє

В

дати покладеній на них

ідповідальності.

редавати набутий досвід щодо розробляння та застосовування

ласних процесів або процесів

з інших реалізованих нею проектів організації-виконавцю проекту. Організація-виконавець проекту

має враховувати цей досвід

ід, установлючи процеси проекту, але вона також може потребувати роз­

роблення унікальних процесів проекту.

— установленням керівників процесів, їх повноважень та

ідповідальності;

Результативність і ефективність процесу можна оцінити під

час внутрішнього чи зовнішнього

організації

результативнішому та ефективнішому досягненні ЇЇ цілей (ISO 9000:2000, 0.2е).

загалі системний підхід до керування уможливлює координацію та сумісність спланованих процесів організації, а також чітке визначення їх взаємодій.

Проект виконують як сукупність спланованих, взаємопов’язаних і взаємозалежних процесів. Організація-виконавець проекту контролює процеси проекту. Для того, щоб контролювати процеси проекту, необхідно визначити потрібні процеси та їх взаємозв’язки, а також інтегрувати їх та керу­вати ними як системою, узгодженою із загальною системою організації-ініціатора проекту.

Треба чітко розподілити відповідальність і повноваження стосовно процесів проекту між організацією-виконавцем проекту та іншими відповідними зацікавленими сторонами (зокрема організацією-ініціатором проекту). їх має бути визначено та зареєстровано.

Організація-виконавець проекту має забезпечити, щоб було визначено відповідні процеси обміну інформацією, щоб обмін інформацією здійснювався між процесами проекту, а також між конкретним проектом та іншими відповідними проектами та організацією-ініціатором проекту.

Постійне поліпшування діяльності організації загалом треба вважати незмінною ціллю органі­зації (ISO 9000:2000, 0.2f).

Цикл постійних поліпшень базується на концепції «Плануй-Виконуй-Перевіряй-Дій» (PDCA) (див. ISO 9004:2000, додаток В).

О

Щоб вчитися на досвіді

рганізація-ініціатор проекту та організація-виконавець проекту відповідають за постійне праг­нення поліпшувати результативність і ефективність процесів, за які вони відповідають.

о керування проектами треба ставитися як до процесу, а не як до

а

окремого за

ння. Треба запровадити систему реєстрування та аналізування інформації, отри-

м

процесі постійного поліпшування.

аної під час виконання проекту, для використання її

Щоб визначити можливості для поліпшування, треба забезпечити проведення самооцінювання (див. ISO 9004:2000, додаток А), внутрішніх аудитів та, за потреби, зовнішніх аудитів (див. ISO 9000:2000, 3.9.1), враховуючи необхідні час і ресурси.

Ефективні рішення приймають на підставі аналізування даних та інформації (див. ISO 9000:2000,

в

Інформацію про хід налі виконання проекту.

иконання та показники проекту треба зареєструвати, наприклад, в жур-

в

Треба оцінювати показники та хі

иконання (див. 3.4 та 5.3), щоб оцінити стан проекту.

Організація-виконавець проекту має аналізувати інформацію щодо оцінювання показників та ходу виконання, щоб приймати ефективні рішення стосовно проекту та переглядати план керування проектом.

Інформацію зі звітів про закриття проектів, зреалізованих раніше, треба аналізувати та вико­ристовувати, щоб підтримати поліпшування поточних або наступних проектів.

Організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності (див. ISO 9000:2000, 0 2h).

Організація-виконавець проекту має взаємодіяти зі своїми постачальниками під час визначання власної стратегії щодо отримання продукції із зовнішніх джерел, особливо у випадках з довгостро­ковим періодом виконання замовлення на продукцію. При цьому можна розглянути можливість передавання частки ризику постачальникам.

и

Вимоги до процесів у постачальників і

моги технічних умов на продукцію має розробляти

організація-виконавець проекту разом із її постачальниками для того, щоб використати знання постачальників. Організація-виконавець проекту має також визначати здатність постачальника задовольняти її вимоги до процесів та продукції, а також враховувати рекомендований замовни­ком перелік постачальників або критерії їх вибирання.

Треба дослідити можливість виконання низки проектів із залученням спільного постачальника (див. ISO 9004:2000, 7.4).

5.3 Аналізування з боку керівництва та оцінювання ходу виконання

Треба, щоб керівництво організаціТ-виконавця проекту із запланованою періодичністю аналі­зувало систему управління якістю в проекті для забезпечування її постійної придатності, адекват­ності, результативності та ефективності (див. ISO 9004:2000, 5.6). До аналізування з боку керівництва можна також залучати організацію-ініціатора проекту.

Оцінювання ходу виконання (див. 3.4) має охоплювати всі процеси проекту та забезпечувати можливість оцінювати досягнення цілей проекту. Результати оцінювання ходу виконання можуть подати важливу інформацію про показники проекту, які є вхідними даними для наступного аналі­зування з боку керівництва.

1. Оцінювання ходу виконання треба використовувати, щоб;

—

иконані роботи відповідають

оцінити адекватність плану керування проектом, і наскільки

йому;

• оцінити, наскільки добре процеси проекту синхронізовані та взаємопов'язані;

• визначити та оцінити види робіт і результати, які можуть негативно чи позитивно впливати на досягнення цілей проекту;

• отримати вхідні дані для незавершених робіт у межах проекту;

• полегшити обмін інформацією;

• скерувати поліпшування процесів у межах проекту через визначення відхилів і змін у ри­зиках.

2. Планування для оцінювання ходу виконання має охоплювати:

• р

  рування проектом);

  — розподіляння

  озробляння загального графіку оцінювання ходу виконання (має бути внесено до плану ке-

і

имог до оцінювання, процесів і виходів для кожного оціню

дповідальності за керування конкретним оцінюванням ходу виконання;

— установлення призначеності, вання ходу виконання;

• призначання персоналу, який братиме участь в оцінюванні (наприклад, осіб, відповідаль­них за процеси проекту, та інших зацікавлених сторін);

• забезпечення можливості опитування відповідного персоналу, залученого до виконання оцінюваних процесів проекту;

• забезпечення того, щоб певну інформацію було підготовлено й вона була доступна для оці­нювання (наприклад, план керування проектом).

3. Особи, які здійснюють оцінювання, мають:

• розуміти ціль оцінюваних процесів, а також їх вплив на систему управління якістю в проекті;

• перевіряти відповідні входи та виходи процесів;

• аналізувати критерії моніторингу та вимірювання, що їх застосовують до процесів;

• визначати, чи є процеси результативними;

• шукати потенційні можливості для поліпшування ефективності процесів;

і

складати звіти чи інші ві

дповідні вихідні документи за результатами оцінювання ходу ви­конання.

4. Відразу після оцінення ходу виконання треба:

• проаналізувати результати оцінювання та цілі проекту з тим, щоб визначити прийнятність показників проекту порівняно із запланованими цілями;

• призначити відповідальних осіб за дії, що їх треба виконати за результатами оцінення ходу виконання.

Результати оцінення ходу виконання можна також використати для подання інформації органі- зації-ініціатору проекту задля постійного поліпшування результативності та ефективності процесів керування проектом.

6 КЕРУВАННЯ РЕСУРСАМИ

П

планувати та контролювати ресурси. Вони допома

ризначеність процесів щодо ресурсів

гають визначити будь-які потенційні проблеми з ресурсами. Прикладами ресурсів є устатковання, споруди, фінанси, інформація, матеріали, комп’ютерне програмне забезпечення, персонал, послу­ги та приміщення.

Процеси щодо ресурсів (див. додаток А):

• планування ресурсів;

• контролювання ресурсів.

Примітка. Цей підрозділ стосується кількісних аспектів керування персоналом. Інші аспекти, наприклад, щодо готування персоналу, охоплено в 6.2.

Треба визначити ресурси, потрібні для виконання проекту. У планах ресурсного забезпечення треба встановити, які ресурси потрібні для виконання проекту і коли їх вимагатимуть згідно з гра­фіком проекту. У планах треба зазначити, як і звідки ресурси отримуватимуть і як їх розподіляти­муть. Якщо це застосовне, плани мають також містити порядок розпоряджання із надлишковими ресурсами. Плани мають бути придатними для контролювання ресурсів.

Плануючи ресурси, треба перевіряти вірогідність вхідних даних. Треба оцінювати стабільність, можливості та діяльність організацій, які постачають ресурси.

Треба враховувати обмеження щодо ресурсів. Прикладами обмежень є наявність, безпечність,

к

пли

ультурні особливості, міжнародні угоди, трудові угоди, урядові регламенти, фінансування та проекту на довкілля.

Плани ресурсного забезпечення, зокрема кошториси, розподілення й обмеження, разом із зробленими припущеннями, треба задокументувати та внести до плану керування проектом.

Щоб забезпечити наявність достатніх ресурсів для досягнення цілей проекту, треба провадити аналізування.

Строки проведення аналізування, періодичність збирання пов'язаних з цим даних і прогнози

а

щодо потреб у ресурсах має бути задокументовано Треба визначати, аналізувати, реєструвати в

в плані керування проектом.

ідхили від планів ресурсного забезпечення,

також вживати заходів щодо них.

Рішення щодо необхідних дій треба приймати тільки після розгляду їх впливу на інші процеси

т

їх упровадженням погодити із

а цілі проекту. Зміни, що впливають на цілі проекту, треба пере,

з

планах ресурсного забезпечення

амовником та відповідними зацікавленими сторонами. Зміни потрібно належним чином санкціонувати. Коригування прогнозів щодо потреб у ресурсах треба узгоджувати з іншими процесами проекту під час розробляння плану щодо незавершених робіт.

Основні причини нестачі чи надлишку ресурсів треба визначити, зареєструвати і використо­вувати як вхідні дані для постійного поліпшування.

Якість і успіх проекту залежатимуть від залученого персоналу. Тому особливу увагу треба приділяти видам робіт у межах процесів, пов’язаних з персоналом.