Страница 5: ДСТУ ISO 9004-2001. СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ НАСТАНОВИ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ (29585)

Плани підготовки, як правило, містять.

• цілі;
• програми і методи;
• необхідні ресурси;
• визначення необхідної внутрішньої підтримки;
• оцінювання з погляду підвищення компетентності працівників;
• вимірювання результативності підготовки і її вплив на організацію.

Здійснену загальну та професійну підготовку оцінюють з погляду очікувань та впливу на результативність та ефективність діяльності організації для поліпшення подальших планів підготовки.

6.3 Інфраструктура

Керівництво повинне визначити Інфраструктуру, необхідну для випуску продукції, враховуючи потреби та очікування зацікавлених сторін. Інфраструктура охоплює такі ресурси, як устаткування, робочі місця, інструменти та обладнання, допоміжні служби, інформаційні та комунікаційні технології, а також транспорт.

Процес визначення інфраструктури, необхідної для досягнення результативного та ефективного випуску продукції охоплює:

а)забезпечення інфраструктури, визначеної відповідно до цілей, функцій, показників діяльності, готовності, витрат, безпеки, надійності та оновлення;

б)розроблення та впровадження методів технічного обслуговування, які забезпечують упевненість у тому, що інфраструктура постійно задовольнятиме потреби організації; ці методи повинні передбачати вид та періодичність технічного обслуговування і перевірки функціонування кожного елемента інфраструктури, залежно від його критичності та застосування;

в)оцінювання інфраструктури з погляду потреб та очікувань зацікавлених сторін;

г)урахування екологічних аспектів, пов’язаних з інфраструктурою, таких, як охорона навколишнього середовища, забруднення, відходи та утилізація.

На інфраструктуру можуть впливати неконтрольовані природні явища, тому під час планування інфраструктури необхідно враховувати визначення та зниження відповідних ризиків і передбачати стратегії захисту інтересів зацікавлених сторін.

6.4 Виробниче середовище

З метою підвищення показників діяльності організації керівництво повинне забезпечувати, щоб виробниче середовище мало позитивний вплив на мотивацію, задоволеність та показники діяльності працівників. Створення належного виробничого середовища, тобто поєднання людських та матеріальних чинників, передбачає врахування:

• методів творчої праці та можливостей ширшого залучення працівників, для реалізації їхнього потенціалу в організації;
• правил та рекомендацій щодо техніки безпеки, включаючи користування засобами захисту;
• ергономіки;
• розташування робочих місць;
• соціальних взаємовідносин;
• устаткування для працівників організації;
• тепла, вологості, освітлення, кондиціонування повітря;
• гігієни, чистоти, шуму, вібрації та забруднення.

6.5 Інформація

Керівництво повинне розглядати дані як базовий ресурс, перетворюваний на інформацію для постійного поширення знань в організації, що є істотним для прийняття рішень на підставі фактів і може стимулювати інноваційну діяльність. Для управління інформацією організація повинна:

• визначати свої інформаційні потреби;
• визначати та оцінювати внутрішні та зовнішні джерела інформації;
• перетворювати інформацію на знання, корисні для організації;
• використовувати дані, інформацію та знання для встановлення і виконання стратегії та цілей;
• забезпечувати належний захист та конфіденційність;
• оцінювати переваги від використання інформації з метою поліпшення управління інформацією та знаннями.

6.6 Постачальники і партнерство

Керівництво повинне налагоджувати відносини з постачальниками та партнерами для сприяння та спрощення обміну інформацією з метою взаємного поліпшення результативності та ефективності процесів, які створюють цінності. Співпраця з постачальниками та партнерами забезпечує різноманітні можливості для збільшення цінностей, наприклад:

• оптимізація кількості постачальників та партнерів;
• налагодження двостороннього зв’язку на відповідних рівнях в обох організаціях для сприяння швидкому вирішенню проблем без затримок та суперечок, що призводять до зайвих витрат;
• співпраця з постачальниками під час затвердження спроможностей їхніх процесів;
• моніторинг можливостей постачальників поставляти відповідну продукцію з метою усунення зайвих перевірок;
• заохочення постачальників до впровадження програм постійного поліпшення показників діяльності і до участі в інших спільних ініціативах щодо поліпшення;
• залучення постачальників до проектування та розроблення в організації з метою обміну знаннями та результативної, ефективної діяльності, спрямованої на поліпшення процесів випуску і постачання відповідної продукції;
• залучення партнерів до визначення закупівельних потреб і розроблення спільної стратегії:
• оцінювання, визнання і винагородження зусиль та досягнень постачальників і партнерів.

6.7 Природні ресурси

Слід зосереджувати увагу на наявності природних ресурсів, які можуть впливати на показники діяльності організації. Хоч ці ресурси е часто поза безпосереднім контролем з боку організації, вони можуть мати значний позитивний чи негативний вплив на її результати. Організація повинна мати плани або аварійні плани для забезпечення ресурсами чи їх заміни з метою запобігання або мінімізації негативних впливів на діяльність організації.

6.8 Фінансові ресурси

Управління ресурсами передбачає діяльність з визначення потреб у фінансових ресурсах та їхніх джерел. Контроль фінансових ресурсів повинен охоплювати порівняння фактичного та запланованого використання і вжиття необхідних заходів.

Керівництво повинне планувати, забезпечувати та контролювати фінансові ресурси, необхідні для впровадження та актуалізації результативної та ефективної системи управління якістю і для досягнення цілей організації. Керівництво повинне також передбачати розроблення інноваційних фінансових методів для підтримки та сприяння поліпшенню діяльності організації.

Поліпшення результативності та ефективності системи управління якістю може позитивно впливати на фінансові результати організації, наприклад:

а)у межах організації - завдяки зменшенню кількості відмов у виробничих процесах або матеріальних та часових втрат;

б)за межами організації - завдяки зменшенню кількості відмов продукції, витрат, пов’язаних із відшкодуванням за гарантійними зобов’язаннями, а також витрат, пов’язаних із втратою замовників та ринків.

Звіти з цих питань можуть бути засобами визначення не результативних чи неефективних видів діяльності і ініціювання відповідних поліпшувальних дій.

В аналізуванні з боку керівництва слід використовувати фінансові звіти, пов’язані з показниками функціонування системи управління якістю та відповідністю продукції.

7 ВИПУСК ПРОДУКЦІЇ

7.1 Загальні положення

7.1.1 Вступ

Найвище керівництво повинне забезпечити результативне та ефективне функціонування процесів випуску продукції та допоміжних процесів, а також відповідної мережі процесів таким чином, щоб організація була спроможною задовольняти свої зацікавлені сторони. Хоч саме в результаті процесів випуску отримують продукцію, яка створює додаткові цінності організації, допоміжні процеси також необхідні для організації, бо створюють цінності опосередковано.

Будь-який процес є послідовністю взаємопов’язаних видів діяльності або діяльністю, що має як вхід, так і вихід. Керівництво повинне визначити потрібні виходи процесів і встановити входи та види діяльності, необхідні для результативного та ефективного досягнення поставлених цілей.

Взаємозв’язок процесів може бути складним і зумовлювати утворення мережі процесів. Для забезпечення результативного та ефективного функціонування організації керівництво повинне усвідомити, що вихід одного процесу може становити вхід іншого чи декількох інших процесів.

7.1.2 Питання, які слід враховувати

Розуміння того, що процес може бути послідовністю видів діяльності, допомагає керівництву визначити входи процесів. Після того, як визначено входи, можуть бути визначені необхідні для процесу види діяльності, дії та ресурси, з тим щоб отримати бажані виходи.

Результати перевірки й затвердження процесів та їхні виходи слід розглядати як входи іншого процесу, що дасть змогу постійно поліпшувати показники, а також прагнути до досконалості на всіх рівнях в організації. Постійне поліпшення процесів в організації поліпшуватиме результативність та ефективність системи управління якістю та діяльності організації в цілому. У додатку Б описано «процес постійного поліпшення», впровадження якого може допомогти визначити дії, необхідні для постійного поліпшення результативності та ефективності процесів.

Процеси слід документувати, наскільки це необхідно, для підтримки їхнього результативного та ефективного функціонування. Пов’язана з процесами документація повинна давати можливість для:

• визначення та поширення інформації про істотні характеристики процесів;
• здійснення підготовки функціонування процесів;
• здійснення обміну знаннями та досвідом у бригадах та робочих колективах;
• проведення вимірювань та аудитів процесів;
• аналізування, перевіряння та поліпшування процесів.

Необхідно оцінювати роль працівників у процесах для:

• забезпечення охорони їхнього здоров’я та безпеки;
• забезпечення набуття необхідних умінь;
• підтримки координації процесів;
• отримання від працівників вхідних даних для аналізування процесів;
• стимулювання інноваційної діяльності працівників.

Зусилля, спрямовані на постійне поліпшення показників діяльності організації, повинні зосереджуватись на поліпшенні результативності та ефективності процесів як на одному із способів, яким можна досягти кращих результатів. Прикладами вимірюваних результатів, отримуваних завдяки кращій результативності та ефективності процесів, є отримання значних переваг, більшої задоволеності замовників, краще використання ресурсів і зменшення зайвих витрат.

7.1.3 Управління процесами

7.1.3.1 Загальні положення

Керівництво повинне визначити процеси, необхідні для випуску продукції, яка задовольнятиме вимоги замовників та інших зацікавлених сторін. Для забезпечення випуску продукції слід враховувати відповідні допоміжні процеси, а також бажані виходи, етапи процесів, види діяльності, потоки, контрольні вимірювання, потреби у підготовці, обладнання, методи, інформацію, матеріали та інші ресурси.

Слід розробити робочий план для управління процесами, який повинен містити:

• вхідні та вихідні вимоги (наприклад, технічні умови та ресурси),
• види діяльності в межах процесу;
• перевірку й затвердження процесів та продукції;
• аналізування процесу, включаючи надійність;
• визначення, оцінювання та зниження ризику;
• коригувальні та запобіжні дії;
• спроможності та дії з поліпшення процесу;
• контроль змін процесів та продукції.

Допоміжні процеси охоплюють, наприклад:

• управління інформацією;
• підготовку персоналу;
• види діяльності, пов’язані з фінансами;
• обслуговування інфраструктури та служб;
• застосування промислових засобів безпеки/захисту:
• маркетинг.

7.1.3.2 Входи та виходи процесів, аналізування процесів

Процесний підхід забезпечує визначення та реєстрацію входів процесів, створюючи основу формулювання вимог, які спід використовувати для перевірки та затвердження виходів. Входи можуть бути внутрішніми або зовнішніми стосовно організації.

Виявлення неоднозначності чи усунення суперечливості вхідних вимог може передбачати консультації з внутрішніми та зовнішніми сторонами, які мають відношення до цього. Вхід, похідний від не повністю оцінених видів діяльності, слід оцінювати наступним аналізуванням, перевіркою та підтвердженням. Організація повинна визначити істотні чи критичні характеристики продукції та процесів з метою розроблення результативного і ефективного плану управління та моніторингу діяльності в межах процесу.

Питання, пов’язані з входами, які слід враховувати:

• компетентність працівників;
• документацію;
• спроможності обладнання і контроль за ним;
• охорону здоров’я, техніку безпеки і виробниче середовище.